علی جعفرپور
کارشناسی ارشد_برنامه ریزی شهری
دانشگاه آزاد اسلامی تبریز
ali.jafarpour.54.e@Gmail.co ایمیل:
چكیده
پژوهش حاضر با هدف طراحی مدل ویژگیهای مدیریت شهری با لحاظ مدیریت جهادی در شهرداری تبریز با روش کیفی انجام گرفت. بدین منظور ابتدا با استفاده از مصاحبه با خبرگان به بررسی ویژگیهای مدیریت شهری با لحاظ مدیریت جهادی در شهرداری تبریز پرداخته شد و سپس با استفاده از روش داده بنیاد عوامل موثر مورد شناسایی و دسته بندی قرار گرفت و بعد از آن از طریق روش دلفی، اعتبارسنجی شد.
بنابراین در این تحقیق از روش تحقيق کیفی استفاده شده است که ترکیبی از روش داده بنیاد و دلفی می‌باشد، در ابتدا با استفاده از روش سه مرحله‌ای داده بنیاد (کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی)، استفاده شده است. برای بررسی این هدف، برای مصاحبه از خبرگان شهرداری تبریز در بخش مدیریت شهرداری تبریز تبریز به تعداد 15 نفر به روش نمونه‌گیری گلوله برفی انتخاب گردید و با مصاحبه عمیق به جمع آوری اطلاعات پرداخته شد. در ادامه بعد از شناسایی و دسته بندی عوامل، جهت سنجش اعتبار مدل و متغیرها از روش دلفی استفاده شد، جامعه پژوهش حاضر کلیه متخصصان یا خبرگان مدیریت شهرداری تبریز به تعداد هشت نفر بودند، که درباره تجارت شهرداری تبریز صاحب نظر هستند.
یافتهها: برای تجزیه و تحلیل ، روش داده بنیاد مورد استفاده قرار گرفت. ابتدا به کدگذاری اولیه پرداخته شد و 84 کد شناسایی شد و در مرحله بعد با اعمال تغییرات (ادغام و حذف)، سپس در مرحله دوم 18 مفهوم دسته بندی شد و نهایتا مفاهیم شناخته شده در پنج مقوله دسته بندی شد. نتایج دلفی در یک مرحله مورد بررسی قرار گرفت و مفاهیم نهایتا نهایی شناسایی شد.
تیجهگیری: بنابراین نتایج نشان می هد که،مدل ارائه شده شامل عوامل ایرانی –اسلامی، عوامل فردی شخصیتی، عوامل بین فردی، عوامل سازمانی و عوامل شهری بودند و جوانب مختلف را مدنظر قرار دادند و در هریک از عوامل‌های شناسایی شده به زیرعوامل ها نیز توجه داشتند که جهت اجرای بهتر مدیریت توصیه میشود مورد توجه قرار گیرد.
کلیدواژه‌ها: مدیریت شهری، مدیریت جهادی، طراحی مدل، شهرداری تبریز ، روش داده بنیاد، روش دلفی.
مقدمه
موفقیت سازمان‌های امروزی در درجۀ اول بستگی به سرمایه‌های مدیریتی آنان دارد، امری کاملاً پذیرفته‌شده و غیرقابل انگار است. قلمرو فعالیتی که سازمانها امروزه با آن مواجه هستنند بسیار پویا و پیچیده توصیف میشود. برای بقا و تعالی در چنین شرایطی، شناسایی و توسعۀ شایستگی های مدیران منابع انسانی، بیش از پیش ضروری یافته است؛ زیرا امروزه صنایع مختلف به ویژه صنایع خدماتی به طرز چشم‌گیری با مشکلاتی نظیر کمبود نیروی کار، نرخ ترک خدمت بالا، ناکافی بودن مهارت‌ها و شکاف‌های شایستگی، به خصوص در سطح مدیریتی مواجه هستند. شکاف شایستگی به معنای این است که افرادی که مشاغل را احراز کرده‌اند از سطح مطلوبی از شایستگی‌های مورد نیاز شغل برخوردار نیستند. به‌عبارت دیگر، بین شایستگی‌های شاغل و شایستگی‌های مورد نیاز شغل، فاصله وجود دارد (مارتین و همکاران، 2006: 381).
از طرفی دیگر، با توجه به شرایط عدم اطمینان موجود در اقتصاد کشور، و همچنین با توجه به بحران‌های پیش‌بینی نشده در زمینه‌های مختلف از قبیل، مسائل فرهنگی، مسائل اقتصادی، بحران‌ها و بلایای طبیعی و ... ، باعث شده است تا نیاز به مدیران شایسته منابع انسانی بیش از پیش ضروت یابد. در چنین شرایطی، حرکت در مسیر تحقق چشم‌انداز و اهداف کلان دولت، در گرو برخورداری و تربیت نیروی انسانی شایسته و توانمند به ویژه در سطوح مدیریتی است. به همین جهت شایستگی مدیران در شرایط بحران کاملاٌ متفاوت از شرایط عادی بوده وشناخت چنین شایستگی هایی در جهت مدیریت اثربخش نیاز ضروری به نظر می‌رسد.
فعاليت گروهي وقتي زاينده و بارور است كه به وسيله افراد مبتكر و نوآور صورت پذيرد. آدمكهاي ماشيني و بوروكراتهايي كه به شكل پيچ و مهره‌هاي يك سازمان عمل مي‌كنند. مسلماً خلاقيت لازم را در فعاليت گروهي به صورت پويا ندارند. بنابر اين بهره‌برداري از تجربه‌ها و دانش گروهي در حل مسائل و مشكلات اداري يك ضرورت و يك مسئله حياتي است. مشكلات و مسائل امروزه داراي آن چنان ابعاد گسترده و پيچيده‌اي است كه حل وفصل آنها، اطلاعات، تخصص و تجربه‌هاي گوناگوني را طلب مي‌كند. يك تصميم جزئي وكوچك در خصوص يكي از نهادهاي سياسي و اداري ، آثار و نتايج بسيار متنوعي بر ديگر اموري كه حتي در محدوده مسئوليتهاي آن واحد يا نهاد سياسي نيست باقي مي‌‌گذارد(تاج آبادی، 1388).
مدیریت جهادی، به عنوان مدلی مبتنی بر ارزش های اسلامی، با وجود فصل مشترک با سایر الگوهای مدیریتی، به دلیل برخی ویژگی ها، از دیگر شیوه های مرسوم و متداول، متمایز می گردد. مدیریت جهادی، حرکت، تلاش و مبارزه ای است که با انگیزه الهی، توأم با درایت و تدبیر، اما با عزمی راسخ و مجاهدانه برای رهایی از چالش ها و مشکلات(درونی بیرونی) در رشد و توسعه همه جانبه کشور، صورت می گیرد. پژوهش حاضر با هدف ارائه تصویری از عوامل ها و مصادیق مدیریت جهادی با الهام از آموزه های دینی، تجارب تاریخی دوران دفاع مقدس و رهنمودهای مقام معظم رهبری در دو بخش مهیا گردیده است. در بخش نخست از عوامل هایی نظیر: ارزش گرایی، روحیه جهادی، خلاقیت و نوآوری، آرمان گرایی، نقش سنت های الهی و مصادیق هریک سخن به میان آمده است. در بخش دوم، مزیت ها و پیامدهای تحقق مدیریت جهادی مورد بررسی قرار گرفته است(منتظری،1393).
در باره اهميت نظام مديريتي و سازمان اداري و تشكيلاتي جهاد سازندگي با توجه به كارايي و كارآمد بودن نظام آن پيوسته مورد تاييد و تاكيد مسئولان نظام جمهوري اسلامي ايران بوده و خدمات آن در زمان بسيار كوتاه باعث فعاليتهاي عمراني شگرفي در روستاها ، دوران سازندگي و دفاع مقدس با بروز خلاقيتها و ابتكارات خود شاهكارهاي عظيمي را خلق كردند كه باعث حيرت ابرقدرتهاي وقت شده ولي اين تجربه عظيم و بزرگ انقلاب شكوهمند اسلامي آن طور كه بايد و شايد تدوين نشده تا بتوان به ابتكارات و رهيافتهاي گوناگون آن از ديد علمي و پژوهشي در عرصه‌هاي مختلف اشاره نمود. البته تفحص در نظام و مديريت و تشكيلات جهاد سازندگي توسط برخي محققان داخلي و خارجي بعضاً انجام شده است و همانطور كه قبلاً نيز اشاره شد اهميت عناصر ارزشي جهاد سازندگي به نوع رهبري، تصميمگيري ، شبكه‌هاي ارتباطي، نوع تشكل و تركيب نيروي انساني و پويايي افراد و گروههاي تشكيل دهنده آن بر مي‌گردد. هنگام تصويب تشكيلات و ساختار سازماني اين نهاد در مراجع قانونگذاري ، متاسفانه از تجربه‌هاي به دست آمده استفاده مطلوب به عمل نيامد تا بتوان اين تجربه‌ها را درساير دستگاهها و سازمانهاي اداري ساري و جاري كرد بلكه ناخواسته كاري انجام شد كه تشكيلات اين نهاد از آن خلاقيتها و نوآوريها گذشته كه به قول حضرت امام (ره) جهاد شمايل دنياي آزادي و استقلال در عرصه كار و تلاش و پيكار عليه فقر و تنگدستي و رذالت و ذلت است متاسفانه قدري افول كرد.
دیریت جهادی یک مکتب فکری است که فرد با انتخاب و آگاهی در مسیر دستیابی به یک هدف متعالی و در مقابل دشمن حرکتی مجاهدانه را آغاز می کند و برای رسیدن به مقصد خود، نهایت فکر و تلاش خود را به کار می بندد. اگر مدیریت جهادی یا همان کار و تلاش با نیت الهی و مبتنی بر علم و درایت حاکم باشد، مشکلات کشور قابل حل است و کشور حرکت رو به‌جلو را ادامه خواهد داد. در عصر حاضر اهميت جايگاه و نقش سطح مديران به عنوان طراحان، هدايتگران و اداره کنندگان اصلي سازمان بر کسي پوشيده نيست و بکارگيري نظام‌هاي مؤثر انتخاب، جذب، نگهداري، ارزيابي و توسعه آنان نيز طبيعتاً از جايگاه مهم و ويژه‌اي برخوردار مي‌باشد. بدون ترديد شناسايي نقاط قوت مديران و بهره‌مندي از آنها و نيز شناسايي نقاط ضعف ايشان و تلاش در جهت رفع و اصلاح آنها مي‌تواند نقش انکار ناپذيري را در جهت رشد و تعالي سازمان ايفا نمايد. لذا بکارگيري و اعمال راهبردهاي سنجش و ارزشيابي مديران بعنوان يکي از مؤثرترين ابزارهاي قضاوت و داوري درخصوص شناسايي نقاط قوت و ضعف آنها مورد توصيه صاحبنظران علوم مديريت مي‌باشد(اردستانی و همکاران،1396).
روند تغییرات وتحولات ، ابعاد ملی[1] و بین المللی[2] پیدا کرده اند . کشور های جهان هر روز در معرض پیشرفت های علمی و تکنولوژیکی هستند . هیچ کشوری دیگر نمی تواندخود را تافته جدا بافته بداند و بی اعتنا به روند تحولات بین المللی باشد. تجربیات سایر کشور ها نشان می دهد که علم مدیریت و کاربرد آن در عرصه های اقتصادی ، سیاسی ، فرهنگی و اجتماعی نقش مهم و تعیین کننده ای در موفقیت و پیشرفت آنها داشته است. مدیریت دارای مفاهیمی است که تحلیل ، تعمیم و کاربرد آنها ، نتایج عملی وخوبی برای کشور ها و سازمان ها داشته است . مفاهیمی مثل اثر بخشی [3]، کار آیی[4]، بهره وری ، رضایت شغلی ، فرهنگ سازمانی ، جو سازمانی ، ساختار سازمانی ، تکنولوژی سازمانی ، برنامه ریزی ، تصمیم گیری ، ارزیابی و کنترل ،و ... شاکله علم را تشکیل می دهند. وجدان کاری نیز یکی از این مفاهیم است که تحلیل آن از دید گاه مدیریت اسلامی حائز اهمیت می باشد.
مدیریت جهادی چیزی جدا از سایرمدیریت ها نیست ولی تفاوت اصلی آن با سایر نظام های مدیریت ،پیش فرض ها[5] ومبانی فکری مدیریت اسلامی است. برای مثال کسب سود در مدیریت اسلامی و سایر نظام های مدیریت دارای اهمیت می باشد . ولی در سایر نظام ها حصول حد اکثر سود به عنوان هدف اصلی مطرح است، ولی در مدیریت جهادی سود به عنوان وسیله محسوب می شود. البته کسب سود حتی در مقیاس وسیع و کلان مذموم نیست و اگر از طریق قانونی ، شرعی و با زحمت وتلاش به دست آید جزء عبادات و فضیلت ها محسوب می شود . بنابر این مدیریت جهادی را نباید در مقابل سایر نظام های مدیریت قرار داد ، بلکه مدیریت اسلامی از سایر نظریه های مدیریت استقبال می کند و درس ها می آموزد.
عامل نیروی انسانی دارای چندین ویژگی عمده است که برخی از آنها عبارتند از:
1)تربیت و تخصص مناسب(توانایی) 2)تخصیص مناسب(به‌کارگیری) 3)وجدان یا وجدان کاری( تمایل ).
در این میان، وجدان‌کاری به‌مثابه‌ی یکی از عوامل کارآمدی نیروی انسانی؛ هم ریشه در فرایندهای جامعه‌پذیری دارد و هم در پی تعاملات افراد در سازمان کار و سلسله‌مراتب نقش‌ها و پایگاه اجتماعی ـ سازمانی کارکنان تکوین می‌یابد. در واقع این هنجارهای سازمانی هستند که کارکنان را به‌عنوان مجموعه‌ای مشبک به هم مرتبط می‌سازد و انتظارات نقشی را متناسب با پایگاه سازمانی افراد تعیین میکند. بنابراین، در ایفای نقش‌های سازمانی است که وجدان‌کاری تبلور می‌یابد.
کوهن(Cohen) بر این اعتقاد است که وجدان‌کار، نه به سازمان برمی‌گردد و نه به حرفه؛ بلکه به خود کار مربوط است. کسانی‌که متقبل کاری می‌شوند، احساس وظیفه‌ای قوی نسبت به کارشان دارند و ارزشی درونی برای کار قایل می‌شوند که به‌عنوان یک علاقه‌ی اصلی در زندگی آنان است. کوهن در تبیین وجدان‌کاری پنج بعد اساسی ذیل را مورد بررسی و مطالعه قرارداده است: 1) بعد سازمانی وجدان‌کاری 2) بعد شغلی وجدان‌کاری 3) بعد حرفه‌ای وجدان‌کاری 4) بعد کاری وجدان‌کاری 5) الزام کاری (پورصادق و همکاران،1394).
در مجموع با بررسی روی‌کرد‌ها و دیدگاه‌های صاحبنظران در مورد وجدان کار سازمانی و ابعاد آن، میتوان به دو نوع روی‌کرد نگرشی (بعد هنجاری، هنجاری و عاطفی) و رفتاری (بعد مستمر) دراین خصوص دست‌یافت(رابینز،1388). براساس این دو روی‌کرد، ابعاد زیر برای بررسی وضعیت وجدان کاری در بین کارکنان مورداستفاده قرارگرفته است(هرسی،1382):
1) بعد عاطفی: عبارت است از، احساس مثبت به سازمان و تعلق خاطر داشتن نسبت به آن.
2) بعد هنجاری: عبارت است از، الزام اخلاقی به ماندن و کارکردن در سازمان.
3) بعد مستمر: عبارت است از، دلبستگی به سازمان و پرهیز از هزینه‌های متصوره‌ی ناشی از ترک آن.
4) بعد رفتاری: عبارت است از، تقید عملی کارکنان به وظایف و فعالیت‌های شغلی.
برای تعمیق و تعمیم فرهنگ و مدیریت جهادی با توجه به اینکه خیلی دیر به این فکر افتادیم و سرمایه های انسانی فراوانی را از نظر کمی و کیفی از دست داده ایم و بعد از گذشت نزدیک به سه دهه از زمان تاسیس جهاد به فرمان حضرت امام(ره) هنوز مبانی و اصول اولیه این فرهنگ و تمدن عظیم شفاهی است و تبیین و تدوین و تنظیم نشده، ولی خوشبختانه هنوز بسیاری جهادگران اولیه و سازندگان پرشور و نشاط این فرهنگ ارزشی در قید حیات دنیایی و بعضاً در قید حیات جهادی هستند و بر سر آن عهد و پیمانی که با خدای خود و امام خود و مردم خود بسته اند، همچنان وفادار و پابرجا مانده اند و روی اصول و مبانی اصلی و ارزشی فرهنگ جهادی در عرصه های مختلف کار و تلاش در حوزه ها و محورهای مختلف جهاد و یا سازمانها و دستگاههای دیگر پافشاری می کنند و یا اگر در حاشیه سیستمها بعلت کم لطفی ها قرار گرفته اند، ولی از مبانی و اصول ارزشی فرهنگ جهادی عدول نکرده و همچنان پابرجا هستند و از افول و آسیب پذیری این فرهنگ مکرر و بر استمرار آن و احیاء آن تاکید دارند و خواهان گذر و عبور از آهنگ جهادی به فرهنگ جهادی می باشند. زیرا برای ساختن این فرهنگ نظام اسلامی ایران بهای سنگینی از جان و مال و آبروی انسانهای وارسته و به خدا پیوسته داده تا این فرهنگ از چالشها و تهدیدهای سنگین و سختی عبور کرده و به حیات ارزشی و الهی خود تاکنون ادامه داده است(نجفی،1388).
لذا برای استمرار و ادامه حیات و تعمیق و تعمیم این فرهنگ و تفکر مدیریت جهادی باید تلاش مضاعف کرده و به توصیه های بنیانگذار آن حضرت امام(ره) که تاکید زیادی بر عوامل اصلی بوجود آورنده و استمار آن از جمله خودسازی و جهاداکبر، توجه به خدا در همه امور، عشق خدمت به مردم، جلوگیری از فساد و انحراف در وظایف، عدم انجام خلاف،جلوگیری از ورود افراد نفوذی و منحرف، زنده نگه داشتن روحیه ایثار و شهادت طلبی، توجه بیشتر به روستاها، توجه به رسالت اصلی و تاریخی جهاد،محرومیت زدایی، توجه به اصل همه با هم و وحدت و همدلی و اخلاص در عمل و استواری پایه های اسلام ناب محمدی ... و توجه به توصیه های مقام معظم رهبری که تاکید بر حفظ ارزشهای جهادی و حفظ هویت ارزشی جهاد و احساس مسئولیت و مدیریت مسئولانه، حفظ روحیه جهادی و حزب الهی،الگو بودن در همه کارها، جلوگیری از تجزیه جهاد، انسان پروری و پرورش مدیران با روحیه جهادی، تمسک به ایمان انقلابی و جهادی، خستگی ناپذیری، نوآوری و خلاقیت و رعایت معیارهای دینی و انقلابی و ...( ملکی زوارم ،1388)
در چند دهه گذشته جنبشهاي پر تحرك و پويايي در قلمرو مديريت پديد آمده كه هر يك به سهم خود به افزايش دامنه دانش و بينش مديران ياري به سزايي داده اند. فرهنگ و مدیریت جهادی كه با پیروزی شکوهمند انقلاب اسلامی پايه‌ريزي شد و در دهه كنوني به رشد و رسايي در خور توجهي رسيده است، بر پايه مفروضاتي استوار است كه با ارزشهاي والاي انساني سازگاري كامل دارد. فرهنگ و مدیریت جهادی ريشه هر گونه توانمندي و شكوفايي در قلمرو تلاشهاي انساني را در «بالندگي انسان» جستجو مي‌كند و انسان را مايه اصلي و عامل بنيادي هر گونه دگرگوني به شمار مي‌آورد. اصول و موازين اين جنبش از درون دانشهاي گسترده‌اي چون روانشناسي، جامعه شناسي، مردم شناسي، اقتصاد و بسياري ديگر از دانشهاي رفتاري سرچشمه مي‌گيرد و دگرگوني، بهپويي، تازه‌گرداني، و دستيابي به برترينهاي بزرگ را در شمار هدفهاي نخستين خود قرار داده و براي رسيدن به آنها ساز و كارهاي مناسب را فراهم آورده است. فرهنگ و مدیریت جهادی كوششي است دور برد، برنامه‌ريزي شده و پايدار كه بر پايه يك راهبرد سراسري استوار است و مي‌كوشد تا با تشخيص منطقي و منظم دشواريها و با بسيج همه نيروها و منابع موجود، به اجراي يك برنامه دگرگوني دست بزند(کوشکی،1392).
كانون بازسازی فرهنگ و مدیریت جهادی متناسب با تحولات محیطی دگرگون كردن نگرشها و رفتار است. با آنكه در برنامه فرهنگ و مدیریت جهادی فراگردها، روشهاي كار، دستورها و زمينه‌هايي از اين شمار دستخوش دگرگوني مي‌گردند، ولي هدف عمده دگرگوني همواره بر احترام و اعتفاد به ارزشها، نگرشها، رفتارها و كاركرد افراد در درون سازمان توجه و تمركز دارد. كوششهاي فرهنگ و مدیریت جهادی در مرتبه نخست به گروهها توجه دارد. فرض بنيادي آن است كه براي گام برداشتن به سوي کارایی و اثربخشي سازماني، گروه ها و دسته‌ها، واحدهايي پايه‌اي هستند كه بايد دگرگون يا اصلاح گردند. يادگيري فردي و دگرگوني شخصي نيز در برنامه‌هاي فرهنگ و مدیریت جهادی پديد مي‌آيد ولي تنها به صورت پرتوهاي فرعي برنامه، زيرا اين گونه دگرگونيهاي شخصي و فردي در شمار هدفهاي نخستين فرهنگ و مدیریت جهادی نيستند. در فرهنگ و مدیریت جهادی اعضاي سازماني شركت فعالي دارند و فراگيري در سراسر برنامه صورت مي‌گيرد، به سخن فشرده ، بازسازی فرهنگ و مدیریت جهادی پديده تازه اي در قلمرو كار مديريت و كارگرداني سازماني است كه به رغم كوتاهي زمان پيدايش آن ،راهي بلند پيموده و سودمنديهاي بسيار فراهم آورده است(تاج آبادی، 1388، موحد،1386).
همان گونه که بررسی مبانی نظري نشان میدهد در زمینه مدیریت جهادی، سیر عمده تحقیقات متمرکز بر مفهوم مدیریت جهادی بوده و بیشتر محققین در جستجوي یافتن و معرفی جایگاه و اثرات آن در جوامع بوده اند. لیکن بررسی هاي محققین تا این مرحله نشان میدهد از حیث مدل‌سازی و هستی شناسی زنجیره شکل گیري مدیریت جهادی کماکان ادبیات نیازمند تکامل می‌باشد. در این حوزه مواردي که یافت شده است در ادامه و در مرحله معرفی مدل مفهومی مورد اشاره قرار خواهند گرفت.
در این بخش از روش تحقيق کیفی استفاده شده است و مطالعه میدانی با استفاده از نظریه داده بنیاد که یک روش داده محور است و به جای آزمون فرضیه‌ها، خود در تولید معرفت و ساخت نظریه‌ای برخاسته از بستر اجتماع و از نگاه سوژه ها به اکتشاف می‌پردازد. مقصود از بکارگیری نظریه زمینه‌ای این است که نظریه‌ای وجود داشته باشد که پیوند عمیق با دادهای داشته باشد. جامعه آماری این تحقیق خبرگان بخش مدیریت شهرداری تبریز تبریز می‌باشد. نمونه‌های غیرهمگون این تحقیق از بین 15 نفر افراد خبره انتخاب شده و با نمونه‌گیری گلوله برفی استفاده شد تا اشباع نظری حاصل شد. به طور خلاصه در این پژوهش، گام‌های زیر جهت تحلیل کیفی محتوای مصاحبه ها انجام گردید :
تحقیق حاضر از نظر نوع نتیجه، تحقیقی بنیادی است؛ زیرا پژوهشگر در آن با استفاده از روش تئوری داده بنیاد، به دنبال ارائه طراحی مدل مدیریت جهادی برای شهرداری تبریز است. همچنین، این پژوهش از نظر هدف اکتشافی بوده و از نظر نوع داده مورد استفاده، کیفی محسوب میشود. ابزار گردآوری داده‌های کیفی این تحقیق، مصاحبه می‌باشد که مصاحبه ها با 15 نفر از افراد مجرب و صاحب نظر در حوزه مدیریت جهادی انجام شده است. در این مصاحبهها کلیه نکات مورد گفت وگو ضبط و بررسی شده و تجزیه و تحلیل بر روی آنها انجام شده است. نمونه‌گیری در پژوهشهای مبتنی بر تئوری داده بنیاد از روش نمونه‌گیری نظری (غیر احتمالی) استفاده میشود که این تحقیق از آن استفاده کرده است. در روش نمونه‌گیری نظری در پژوهشهای بنیادی فرایند نمونه‌گیری تا مرحله اشباع نظری ادامه می‌یابد و پس از آن متوقف میشود. در پژوهشهای مبتنی بر نظریه داده بنیاد، منظور ازاشباع نظری رسیدن به پاسخ های تکراری و مشابه درمصاحبه هاست؛ به گونهای که پژوهشگر آگاه می گردد که با ادامه مصاحبه ها نمی‌تواند به اطلاعات جدیدی برای پژوهش خود دست یابد. مراحل روش شناسی نظریه بنیادی به شرح ذیل می‌باشد :
کدگذاری باز: در کد گذاری باز پدیده‌ها نام گذاری می‌شوند؛ زیرا مفاهیم، واحد تحلیلی در نظریه بنیادی هستند.
کدگذاری محوری: در کدگذاری محوری، پژوهشگر یکی از طبقه ها را به عنوان طبقه محوری انتخاب میکند، سپس آن را زیر عنوان پدیده محوری در مرکز فرایند، مورد کاوش قرار میدهد و سرانجام ارتباط سایر طبقه ها را با آن مشخص میکند.
کدگذاری انتخابی: کدگذاری انتخابی مرحله اصلی نظریه پردازی است که بر اساس نتایج دو مرحله پیشین، به تولید نظریه می‌پردازد.
در ادامه بعد از شناسایی و دسته بندی عوامل، جهت سنجش اعتبار مدل و متغیرها از روش دلفی استفاده شد، جامعه پژوهش حاضر کلیه متخصصان یا خبرگان اقتصادکشاورزی بودند، که درباره تجارت شهرداری تبریز صاحب نظر بوده اند، را شامل می شدند. انتخاب نفر اول پژوهش با روش نمونه گیری نظری بوده و برای انتخاب نفرات بعدی از روش نمونه گیری شبکه ایی (گلوله برفی) استفاده شد. حجم نمونه 8 نفر از خبره بوده است. ابزار استفاده شده در این پژوهش پرسشنامه باز بوده است. روش دلفی بر این فرض استوار است: " چند فکر بهتر از یک فکر است" و در آن یک گروه از متخصصان، پس از ابراز نظرات خود درباره یک مساله مشخص، به یک اجماع دست می‌یابند (لینستون و تراف[6]، 2002).
نتایج و یافته ها
در این بخش داده‌های حاصل از مصاحبه عمیق با خبرگان شهرداری تبریز در بخش مدیریت شهرداری تبریز تبریز به تعداد 15 نفر انجام گرفت و برای این منظور مصاحبهها ضبط شده و فایل صوتی کاملاً پیاده سازی شد. در مصاحبه های آخر اشباع نظری حاصل شد مصاحبه ها جهت حصول اطمینان از کفایت داده‌ها صورت گرفت. با استفاده از روش کدگذاری داده بنیاد مورد تحلیل قرار گرفت. این داده‌ها در طی سه مرحله (کدگذاری باز، کدگذاری محوری و کدگذاری انتخابی) تحلیل شد. بعلت گستردگی فعالیت‌ها ، امکان داشت هر یک از مصاحبه شوندگان برداشت شخصی و سمت سازمانی خود را مطرح کند و از این بابت در برخی از موارد نسبت به یکدیگر در تضاد بودند. بدین ترتیب که در کدگذاری سطح یک،گفتارهای کلیدی، در کد گذاری سطح دوم به مفاهیم و در کد گذاری سطح سوم به مقوله‌ها توجه شده است. پس از شناسایی و نام گذاری مفاهیم موجود، مفاهیم مشابه بر اساس منطق تلفیق شده (کدگذاری سطح دو) و هر یک تحت عنوان یک مقوله نام گذاری شد و در نهایت مقوله‌های اصلی پژوهش که عوامل‌های اصلی الگو را شکل میدهد، استخراج گردید. در این قسمت، به دلیل اینکه تعداد کل شواهد گفتاری (نکات کلیدی مصاحبه ها) و مفاهیم زیاد است فقط کل مفاهیم مربوط به تمامی مصاحبه ها در جدول (2) ارائه شده است. تعداد کد از کل مصاحبهها با استفاده از نرم افزار مکس کیودا[7] استخراج گردیده است. در جدول (2) کل کدهای باز یا کلیدواژه ها در 84 کد نشان داده شده است که برای 15 مصاحبه می‌باشد و تعداد فراوانی هر کد نیز نشان داده شده است:
جدول (2) کدگذاری باز پژوهش و مقایسه مصاحبه شوندگان
|
فراوانی |
کدهای باز |
ردیف |
فراوانی |
کدهای باز |
ردیف |
فراوانی |
کدهای باز |
ردیف |
|
5 |
اجراي فرامين و دستورات |
53 |
8 |
تحقق اهداف سازماني مشخص |
27 |
12 |
مدیریت پذیری |
1 |
|
8 |
كنترل و ثبات |
54 |
5 |
بازدهي و راندمان |
28 |
8 |
وفاداری سازمانی |
2 |
|
4 |
قوانين و مقررات |
55 |
8 |
انگيزه خلاقيت و نوآوري افراد و سازمان و خودباوري و جرأت در كار. |
29 |
7 |
هدایت تغییرات |
3 |
|
3 |
دانش فني
|
56 |
6 |
تقسیم بهینه وظایف و کارها |
30 |
11 |
تنوع دیدگاه |
4 |
|
2 |
سلسله مراتبي
|
57 |
2 |
توان انتقال مفاهیم/تجربه |
31 |
9 |
توجه به جهت گیری مدیران |
5 |
|
3 |
محافظه‌كارانه |
58 |
2 |
توان اولویت بندی |
32 |
13 |
فرصت شناسی |
6 |
|
8 |
سرپرستي و كنترل |
59 |
5 |
توجه به موازین اسلامی |
33 |
9 |
مهارت غیرکلامی |
7 |
|
2 |
ملاكهاي رسمي |
60 |
2 |
چالش پذیری |
34 |
7 |
شبكه ارتباطي حاكم بر سازمان |
8 |
|
8 |
امنيت |
61 |
10 |
توفيق |
35 |
7 |
نوع الگوي تصميمگيري حاكم برسازمان |
9 |
|
2 |
احساس مشاركت افراد و وجود انگيزه هاي خدائي در فعاليت. |
62 |
3 |
تحقق اهداف گروه و رسالت‌هاي سازمان |
36 |
3 |
همگني در گروهها از لحاظ رشته تحصيلي |
10 |
|
3 |
مسئوليت شديد در رسيدن به هدف و سرعت در كار. |
63 |
2 |
حمايت‌هاي خارج از سازمان |
37 |
3 |
وضعيت تعامل درون گروهي |
11 |
|
5 |
فرهنگ قناعت و توليد و صرفه جوئي و ساده زيستي و تقدم منافع عمومي. |
64 |
6 |
رهبر كاريزما |
38 |
6 |
انسجام گروهي |
12 |
|
8 |
ارتباط رسمي و غير رسمي و برقراري روابط عاطفي غير رسمي در انجام فعاليتهاي رسمي.
|
65 |
4 |
توجه به ارزشها |
39 |
5 |
هدف سازمان |
13 |
|
5 |
تحمل تعارض هدفمند و اعتماد و مساعد نمودن محيط سازماني براي رشد اعضاء |
66 |
2 |
اهميت به كار و فعاليت |
40 |
11 |
معيار عملكرد |
14 |
|
4 |
تسهيل فرآيندهاي تصميم گيري مبتني بر اطلاعات. |
67 |
10 |
فردي و مخاطره‌پذير |
41 |
12 |
مرجع اختيار |
15 |
|
9 |
مسئوليت پذيري |
68 |
4 |
تعهد به ارزشها |
42 |
6 |
منبع قدرت |
16 |
|
7 |
پاسخگويي |
69 |
10 |
شدت تلاشها |
43 |
10 |
نحوه تصميمگيري |
17 |
|
8 |
مردم دوستي |
70 |
5 |
روحيه تلاش و اعتقاد به استقلال |
44 |
2 |
سبك رهبري |
18 |
|
9 |
پایش و نظارت میدانی |
71 |
4 |
بقاي گروه |
45 |
4 |
شيوه پيروي و قبول |
19 |
|
8 |
پیگیری مستمر |
72 |
2 |
اتفاق و انسجام گروه |
46 |
13 |
معيار ارزشيابي |
20 |
|
2 |
عدالت محوری |
73 |
8 |
عضويت در گروه |
47 |
10 |
انگيزش |
21 |
|
2 |
توان جسمی |
74 |
2 |
منابع غيررسمي |
48 |
8 |
تأسي از آرمانهاي رهبري .
|
22 |
|
6 |
رفتار سیاسی |
75 |
7 |
مشاركتي |
49 |
11 |
حمايت از روحانيت و نظام اسلامي از جهاد |
23 |
|
2 |
سعه صدر |
76 |
7 |
حمايتي و دوستانه |
50 |
4 |
تقويت جايگاه نمايندگي ولي فقيه |
24 |
|
4 |
- كنار هم قرار گرفتن تدين و تخصص |
77 |
9 |
تعهد به گروه |
51 |
5 |
تلاش براي رفع موانع اجرايي |
25 |
|
2 |
ایجاد فضای خلاقیت و ابتکار عمل |
78 |
8 |
كيفيت روابط |
52 |
2 |
محدود نبودن به زمان و مكان در انجام امور |
26 |
|
7 |
بلوغ و شايستگي |
79 |
6 |
صميمت و همبستگي |
53 |
6 |
عدم تاثير عوامل بازدارنده در |
27 |
|
6 |
تعلق سازمانی |
80 |
6 |
وجود روحيه فداكاري بر پايه ايمان مذهبي |
54 |
6 |
عزم و اراده راسخ جهاد گران |
28 |
|
3 |
توان بکارگیری از افراد |
81 |
5 |
حاكميت اعتقادات ديني بر عملكرد سازمان
|
55 |
6 |
تبلور و انعكاس از نيازهاي واقعي جامعه |
29 |
|
6 |
ارتقای هویت شخصی |
82 |
5 |
-ضرورت تداوم آموزشهاي عقيدتي
|
56 |
6 |
قانون مداري |
30 |
|
2 |
انعطاف پذیری |
83 |
5 |
اتكاي به مردم در انجام وظايف |
57 |
6 |
1-روحيه انعطاف پذيري و حضور در فعاليت هاي اضطراري |
31 |
|
3 |
تقويت حضور و مشاركت مردمي |
84 |
5 |
هماهنگي در مسير هدف |
27 |
6 |
ميدان دادن به نيروها و تقويض اختيار |
32 |
فرایند کدگذاری در مرحله باز در سه سطح صورت گرفته است بدین ترتیب که در کدگذاری سطح یک،گفتارهای کلیدی، در کد گذاری سطح دو به مفاهیم و در کد گذاری سطح سه به عوامل‌ها توجه شده است. شواهد گفتاری یا نکات کلیدی وقایع کوچکی هستند که دارای بار معنایی مستقل می‌باشند در جدول (1)، 84 کلیدواژه استخراج شد که دامنه فراوانی‌ها از 2 تا 13 می‌باشد. در مرحله دوم کلیدواژه‌ها در مفاهیم دسته بندی می شود که در جدول (2) آورده شده است:
جدول (2) کد گذاری سطح دو (محوری)
|
ردیف |
شایستگی |
|---|---|
|
1 |
حاکمیت ارزشهای دینی |
|
2 |
اخلاقی مداری اسلامی -ایرانی |
|
3 |
عدالت محوری |
|
4 |
عملگرایی |
|
5 |
پای بندی به اخلاقیات |
|
6 |
روحيه جهادي |
|
7 |
مدیریت افراد |
|
8 |
بلوغ و شايستگي |
|
9 |
هوش اجتماعی |
|
10 |
تیم سازی |
|
11 |
هدایتگری استراتژیک |
|
12 |
هدایت بهینه منابع |
|
13 |
هوش سازمانی |
|
14 |
شهروندمداری |
|
15 |
مدیریت بحران |
|
16 |
هوش سیاسی |
|
17 |
فراست کسب و کار |
|
18 |
هوش فرهنگی |
وقتی که در داده‌ها، پدیده‌های خاصی را مشخص شود، آنگاه مى‌توان مفاهیم را بر محور آنها گروه بندی کرد. این کار تعداد واحدهایی که باید با آنها کار می شود، کاهش یابد. روند طبقه مفاهیمیکه به نظر می رسد دارای معانی یکسانی باشند و به پدیده‌های مشابه ربط پیدا میکنند مقوله پردازی نامیده میشود. انتخاب مفاهیم از بین 18 تایی از بین 84 کد بر مبنای اصول تکرار، تاکید و اهمیت (مبنای تئوریکی یا فهم پژوهشگر) می‌باشد که البته به صورت کیفی انتخاب شدند. به عبارت دیگر مفاهیمیکه توسط چندین مصاحبه شونده ذکر گردیده اند (تکرار) و یا مشمول تاکید خاص یک نفر بوده و اهمیت آن مفهوم توسط ادبیات پژوهش یا تشخیص محقق نیز مشخص گردیده است برای مدل نهایی حاصل از مصاحبه انتخاب گردیده اند. در فرایند پالایش مفاهیم، بعضی از مفاهیم به علت تفاوت در سطح انتزاع آنها یا امکان ترکیب آنها در جهت خلاصه سازی، با یکدیگر ادغام گردیدند که این عمل بصورت مستمر در فرایند تحلیل کدها صورت می‌گرفت. پس از اعمال تغییرات مذکور (حذف و ادغام) مفاهیم اشاره شده در ادبیات و مصاحبه ها مجددا مورد بررسی تطبیقی قرار گرفت که در نهایت تصمیم بر آن شد کلیه 18 مفاهیم بر اساس پنج مقوله انتخاب شود.
جدول (3) کدگذاری سطح سه (انتخابی)
|
عوامل |
ردیف |
شایستگی |
پژوهش ها |
مصاحبه |
|---|---|---|---|---|
|
عوامل ایرانی -اسلامی |
1 |
حاکمیت ارزشهای دینی |
Ä |
Ä |
|
2 |
اخلاقی مداری اسلامی -ایرانی |
Ä |
Ä |
|
|
3 |
عدالت محوری |
Ä |
Ä |
|
|
عوامل فردی شخصیتی |
4 |
عملگرایی |
Ä |
Ä |
|
5 |
پای بندی به اخلاقیات |
Ä |
Ä |
|
|
6 |
روحيه جهادي |
|
Ä |
|
|
عوامل بین فردی |
7 |
مدیریت افراد |
Ä |
Ä |
|
8 |
بلوغ و شايستگي |
Ä |
Ä |
|
|
9 |
هوش اجتماعی |
Ä |
Ä |
|
|
10 |
تیم سازی |
Ä |
Ä |
|
|
عوامل سازمانی |
11 |
هدایتگری استراتژیک |
Ä |
Ä |
|
12 |
هدایت بهینه منابع |
Ä |
Ä |
|
|
13 |
هوش سازمانی |
Ä |
Ä |
|
|
14 |
شهروندمداری |
|
Ä |
|
|
15 |
مدیریت بحران |
Ä |
Ä |
|
|
عوامل شهری |
16 |
هوش سیاسی |
|
Ä |
|
17 |
فراست کسب و کار |
Ä |
Ä |
|
|
18 |
هوش فرهنگی |
Ä |
Ä |
در اين مرحله بر اساس مروري بر ادبيات موضوع و شاخص های احصا شده از طریق مصاحبه جدول كاملي از عوامل ها و شاخص ها استخراج شد و همين جدول ملاك تهيه و تدوين اولين پرسشنامه نظرسنجي قرار گرفت. جدول (5) مقوله‌ها و مفاهیم نشان داده شده است. براي هر کدام از عناصر، مقياس ليكرت با طيف 5 گانه تعيين گرديد. پرسشنامه دلفی از طيف پايين (گزينه 5) نشان دهنده تاثير كم و طيف بالا (گزينه 1) نشان دهده تاثير زياداست. نتايج مرتبط با دور اول اجراي پرسشنامه به روش دلفی در جدول (5) آمده است. در اين جدول نام مقوله‌ها و مفاهیم، تعداد پاسخ ها، ميانگين و انحراف معيار، بهمراه ميانگين رتبه درج شده است.
جدول (4)توصیف آماری نتایج دور اول دلفی
|
عوامل |
ردیف |
شایستگی |
میانگین |
انحراف معیار |
میانگین رتبه |
|---|---|---|---|---|---|
|
عوامل ایرانی -اسلامی |
1 |
حاکمیت ارزشهای دینی |
3.91 |
0.79 |
47.07 |
|
2 |
اخلاقی مداری اسلامی -ایرانی |
4.22 |
0.44 |
52.91 |
|
|
3 |
عدالت محوری |
4.13 |
0.87 |
51.89 |
|
|
عوامل فردی شخصیتی |
4 |
عملگرایی |
3.48 |
0.73 |
38.7 |
|
5 |
پای بندی به اخلاقیات |
4.22 |
0.53 |
52.91 |
|
|
6 |
روحيه جهادي |
4.17 |
0.78 |
52.17 |
|
|
عوامل بین فردی |
7 |
مدیریت افراد |
3.48 |
0.73 |
38.7 |
|
8 |
بلوغ و شايستگي |
2.48 |
0.95 |
22.11 |
|
|
9 |
هوش اجتماعی |
3.96 |
0.82 |
48.57 |
|
|
10 |
تیم سازی |
3.91 |
0.85 |
46.83 |
|
|
عوامل سازمانی |
11 |
هدایتگری استراتژیک |
4.04 |
0.82 |
49.61 |
|
12 |
هدایت بهینه منابع |
4.35 |
0.71 |
55.46 |
|
|
13 |
هوش سازمانی |
4.17 |
0.94 |
52.54 |
|
|
14 |
شهروندمداری |
4.22 |
0.74 |
53.37 |
|
|
15 |
مدیریت بحران |
4.04 |
0.82 |
49.46 |
|
|
عوامل شهری |
16 |
هوش سیاسی |
3.7 |
0.76 |
42.74 |
|
17 |
فراست کسب و کار |
3.91 |
0.85 |
46.83 |
|
|
18 |
هوش فرهنگی |
3.48 |
0.73 |
38.7 |
نتایج آزمون رتبههای دبلیو کندال (ضریب توافق W) در جدول (5)آمده است. با توجه به مقدار آزمون خی دو که در سطح خطای کوچکتر از 01/0 معنی دار نیست، لذا با اطمینان 99/0 میتوان بیان داشت که تفاوت میانگین رتبهها به دلیل اینکه 05/0>P نمیباشد، معنیدار نیست و اتفاق نظر میان اعضای پانل وجود دارد. با توجه به اینکه مقدار ضریب توافق از 5/0 بالاتر است و بیشتر به یک میل میکند (845/0=Kendall's W) . لذا با توجه به طبقهبندی مندرج در جدول (5)، ضریب توافق در حد نسبتاً قوی ارزیابی میشود، پس میتوان نظرسنجی را متوقف نمود.
جدول (5) نتایج آماری دور سوم دلفی
|
تعداد |
8 |
|
W کندال |
845/0 |
|
آزمون خی دو |
14/222 |
|
سطح معني داري |
069/0 |
مدل شماتیک در شکل (1) ارایه شده است.
|
پای بندی به اخلاقیات روحيه جهادي |
|
حاکمیت ارزشهای دینی اخلاقی مداری اسلامی -ایرانی عدالت محوری |
|
مولفه ایرانی-اسلامی |
|
مولفه فردی شخصیتی |
|
طراحی مدل مدیریت جهادی در مدیریت شهری با روش کیفی |
|
مولفه بین فردی |
|
مدیریت افراد مربی گری هوش اجتماعی تیم سازی |
|
مولفه شهری |
|
مولفه سازمانی |
|
هوش سیاسی فراست کسب و کار هوش فرهنگی |
|
هدایتگری استراتژیک هدایت بهینه منابع هوش سازمانی شهروندمداری مدیریت بحران |
شکل (1) مدل شماتیک
بنابراین مقوله ها شامل عوامل ایرانی –اسلامی، عوامل فردی شخصیتی، عوامل بین فردی، عوامل سازمانی و عوامل شهری بودند
مدیریت جهادی، به عنوان مدلی مبتنی بر ارزش های اسلامی، با وجود فصل مشترک با سایر الگوهای مدیریتی، به دلیل برخی ویژگی ها، از دیگر شیوه های مرسوم و متداول، متمایز می گردد. مدیریت جهادی، حرکت، تلاش و مبارزه ای است که با انگیزه الهی، توأم با درایت و تدبیر، اما با عزمی راسخ و مجاهدانه برای رهایی از چالش ها و مشکلات در رشد و توسعه همه جانبه کشور، صورت می‌گیرد. مديريت جهادي همان مديريت اسلامي است با اضافتي كـه در لفـظ جهـاد وجـود دارد و درحقيقت مديريت اسلامي تام و كامل است. رسالت مديرت جهادي، تغيير مبـاني مـديريت غربـي وجايگزيني مباني اسلامي است. مديريت جهادي، بـازخواني نـوين مـديريت اسـلامي و در حقيقـتمدل تكامليافته آن است. يكي از مباني نظـري و عملـي موجـود در مـديريت جهـادي، توكـل بـرخداوند متعال است و اين مبنا با اصول اوليه سكولاريسم كه آغاز مديريت غربـي اسـت، در تضـادمطلق است و به تبع خويش اصل توجه به امكانات را پيش از شروع حركت، نفي مـي كنـد و اصـلديگري را جايگزين مي كند و آن هم ضربالمثل معروف (از تو حركت از خدا بركت) است. نكته بسيار مهمي كه بايد به آن توجه داشت اين است كه مديريت جهـادي ، اشـتراكاتي را بـامديريت غربي دارد اما در هدف و در نوع حركت ها با آن متفاوت است. پس نمي توان بـه دلايلـي غير معتبر، اصول علمي اثبات شده مديريت را نفي كرد، بلكه بايد با دليلـي علمـي و مـتقن و مطـابق جهان بيني اسلامي آن را نفي كرد(رحماني، 1387). در شرايط حاضر، نيروي فزاينده و نوظهوري براي جهاني شدن جامعه و تغيير سـازماني شـكل گرفته كه از اين رو به رهبري جامعي نياز است تا به جاي كنترل هاي بيروني و سرپرستي مستقيم، بر انگيزش دروني و خود مديريتي تأكيد نمايد.
بسياري از محققين، نسبت بـه ناديـده گرفتـه شـدن ويژگـي هـاي پيـروان در تحقيقـات تجربـي رهبري اظهار نگراني نموده اند. پيروان مي بايست به عنوان مشاركت كنندگاني فعال در فرايند رهبري و نه عناصري منفعل در نظر گرفته شوند. به رغم نافذ و فراگيربودن اثر زمينه در پديده رهبري، بـه ميـزان زيـادي در تحقيقـات رهبـري ناديده گرفته شده است. به بياني روشنتر مي توان گفت سـازمان هـا بـراي ايجـاد بهبـود و تحـول و افـزايش روحيـه وفرهنگ و مديريت جهادي در سازمان هاي خود ناگزير به توجه بيشتر به پيروان و زمينه و ساختار و متن خود سازمان هستند. در واقع سازمان ها بايستي با تشويق كاركنان خود به كار و تلاش فراوان و مشاركت هرچه بيشترشان در امور و تصميمگيري ها و نيز توجه هرچه بيشتر به زمينه و متن سـازمانو تبيين اهداف و مأموريت هايي كه رنگ و بوي الهي و معنوي داشته باشد و ايجاد نـوعي فرهنـگمبتني بر اعتماد در بين كاركنان، روحيه جهادي را در سازمان به وجود آورند و بتوانند مديريتي كه موفقيت بـارز آن را در نهادهـاي انقلابـي مثـل جهـاد و سـپاه در دوران دفـاع مقـدس و پـس از آن نظارهگر بوديم، اجرا كنند.
در قسمت ذیل به برخی از پیشنهادها پرداخته می شود:
- اگر چه وضعيت آگاهي اعضا نسبت به اهداف و مأموريتها و خط مشي‌هاي معاونت در شرايط مناسب قرار دارد، ولي براي ارتقاء مطلوبيت و پويايي بيشتر لازم است كه افراد گروه مورد توجيه و آموزش قرار گيرند. به خصوص از طريق آموزشهاي ضمن خدمت يا برگزاري كارگاههاي آموزشي در اين خصوص از اهميت فوق‌العاده‌اي برخوردار مي‌باشد.
- در انتخاب نيرو براي گروهها از نظر توجيه بودن يا برخورداري آنها نسبت به فرهنگ و ارزشهاي انقلاب و جهاد اهميت بسياري متوجه امور گزينش و امور پرسنلي معاونت از يك سو و مديران مربوطه از سوي ديگر است.
- افرادي براي گزينش جهت آموزش يا استخدام انتخاب شوند كه رشته و سطح تحصيلي يا تجربيات آنها با مشاغل سازمان تناسب داشته باشد، در غير اينصورت نارضايتي و اضطراب براي كاركنان مذكور ايجاد مي‌شود.
- اطلاعاتي در مجموعه گروهها و معاونت توليد وارائه شود كه تبديل به تصميمات اساسي گردد.
- چنانچه لازم باشد به گروهها يا افرادي براثر موفقيت پاداش و تشويق مادي و معنوي اعطا شود، حتي الامكان سعي شود به كل اعضاي گروه تشويقي داده شود تا فعاليتهاي پويايي گروهي بيشتر گردد.
- سازماندهي گروهها به نحوي انجام شود كه همبستگي و انسجام افراد موجب افتخار ، مباهات و وفاداري اعضا را نسبت به گروه و سازمان فراهم آورد.
- برگزاري جلسات شورا،سخنراني و همايشهاي مربوط به گروهها از نظر موضوع و محتوا و تبادل و تعامل طوري انجام و ساماندهي شود كه رضايت خاطر و رضايت شغلي آنان را فراهم آورد.
- نوع روابط و ارتباطات براساس اطمينان ، ارتباطات حرفه‌اي و نوع عدم تمركز صورت پذيرد تا تمام اعضاي گروهها در برنامه‌ريزيها عهده‌دار مسئوليت قرار گرفته و بدين ترتيب جوي براي بيان آزاد و ابتكارات و خلاقيت اعضاي گروهها پديدار شود.
- انتخاب مديران و سرپرستان براساس شايسته سالاري ، لياقت و اثر بخشي انجام گيرد و داراي شرايط زير باشند: انعطاف پذير بوده و داراي عدالت و انضباط شغلي ، زمينه‌ساز مشاركت در تصميم گيري و تصميم‌سازي ، ثبات در تصميمات، مهارت در تصميمگيري در سيستم را افزايش دهند و از درك متقابل بالايي برخوردار باشند.
منابع
national.9
[2]. International
[3] .Efficiency
[4] .Effectiveness
[5] .Presumptions
[6] Linstone & Turoff
[7] Maxquda